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La importancia de las estrategias divergentes

    09 / July / 2016
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    La importancia de las estrategias divergentes

    Autor: penta

    blog4.jpgAutor: Diego Naranjo Mesa

     

     

    Una conversación muy frecuente entre amigos y  colegas en el mundo actual de los negocios tiene que ver con las presiones que el mercado está ejerciendo para reducir la rentabilidad de sus proveedores y el uso de estrategias divergentes. Lo anterior es cada vez más notorio en el campo de los negocios “Business to Business” y muy fuerte en el caso de las entidades estatales.

    • ¡Eso no fue una licitación, fue una bajasta! Es un comentario habitual.

     

    Desde el punto de vista de los negocios de venta al consumidor final la realidad es igual. Son pocos los productos que se destacan de alguna manera en las góndolas de las grandes superficies lo que lleva al consumidor a buscar los más económicos.

    La realidad es que el empresario se ve enfrentado a una presión creciente que lo ha llevado a que la competencia se base casi exclusivamente en precios. La respuesta a esa presión como muy bien lo expresa el Gurú Philip Kotler en su reciente libro Caótica (1), lleva a la búsqueda de caminos fácil de reducción de costos de personal, mercadeo, capacitación y otros que se pueden adoptar fácilmente.

    El enfoque anterior, sin embargo, va metiendo a la empresa en un camino difícil de salir que es el de los genéricos. Los productos y o servicios que la organización presenta a sus clientes y consumidores, acaba volviéndose igual a todos los demás, solo lo diferencia el menor precio, hasta que un competidor se iguale y comienza nuevamente la fuerza para poder bajar costos y así poder bajar precios. La rentabilidad, obviamente se va volviendo pedazos.

    Enfoques contrarios encuentra uno en prácticamente todos los sectores de la economía. Son las organizaciones que deciden desarrollar estrategias divergentes, como se ha llamado en los últimos años, estrategias de Océano Azul (2). En alimentos, en el momento, es destacado el Té Hatsu, un té frío  Premium que ha ido aumentando su participación de mercado de manera significativa a través de producto y de estrategias digitales de mercadeo, mientras los genéricos pelean por precio en las góndolas de las grandes superficies. Empresas como Cueros Vélez que fortaleciendo la cultura del cuero ha venido en una estrategia agresiva de innovación de producto  que le da crecimientos por encima del mercado. Ragged que se ha posicionado en un segmento de precios medio, con una estrategia de lanzamiento semanal de productos con lo que está logrando enfrentar muy exitosamente a jugadores internacionales.

    Estos son solo algunos ejemplos concretos de empresas que ha decidido enfrentar una creciente competencia con estrategias divergentes  que les permiten cobrar algún diferencial en sus precios y mantener unos márgenes de rentabilidad mejores que el promedio de su sector.

    Las empresas tienen varias opciones para adoptar estrategias divergentes:

    1. Diferenciarse de manera notable en su sector por una estructura de costos que sea significativamente menor a la de su competencia (ejemplo BIG COLA).
    2. Diferenciarse por la forma en que atiende a sus clientes sea en la prestación del servicio, la logística, los tiempos u otros aspectos del servicio que sean relevantes para el cliente. (Ejemplo Amazon. Centro Comercial Santa Fe de Bogotá)
    3. Diferenciarse por el producto o el servicio mismo. En esto, como en los dos puntos anteriores, juega un papel fundamental la innovación, pero juega más todavía la capacidad cultural que la organización y sus líderes tengan para asumir desafíos con un alto porcentaje de incertidumbre. (Ejemplo VELEZ, RAGGED)

    Es cierto que no siempre este tipo de estrategias dan resultados, pero si se tiene certeza de que es algo que el cl3einte necesita y estará dispuesto a pagar por tenerlo, la gran mayoría de las estrategias divergentes son exitosas y posicionan a las organizaciones en posiciones que no son fácilmente imitables.

    En un mundo caótico, en el cual ya no es posible prever de donde vendrá la próxima sorpresa, arriesgarse a hacer algo diferente, basado en el conocimiento de lo que los clientes necesitan, será la única defensa para que los productos y servicios no se vuelvan genéricos y, probablemente para la sobrevivencia de las organizaciones.

     

    (2) La estrategia del Océano Azul, W Chan Kim, Renée Mauborgna, 1990

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